O boom do mercado de capitais (IPO, Venture Capital, Private Equity, etc.) experimentado na última década trouxe um novo desafio aos CEOs: o apetite dos investidores por resultados.
Desse modo, o executivo moderno tem se empenhado para lidar com uma dinâmica totalmente imprevisível onde se exige amplo domínio sobre determinadas áreas estratégicas da companhia sob a sua direção, a saber:
a) Administrativa;
b) Comercial;
c) Contábil;
d) Controladoria;
e) Financeira;
f) Fiscal;
g) Jurídica;
h) Logística;
i) Relacionamento com Investidores; e
j) Recursos Humanos.
Ora, por mais capacitado e experiente que seja o CEO, é humanamente impossível ter controle absoluto sobre as atividades diárias de cada uma das áreas mencionadas acima.
Dessa forma, o CEO deve sempre se preocupar em montar uma estrutura confiável que atenda plenamente às suas necessidades com alto grau de comprometimento com os resultados da companhia.
Porém, o CEO nem sempre consegue ser bem-sucedido nessa empreitada por conta de diversos fatores, dentre os quais destacam-se:
a) ingerência dos sócios e investidores que em muitos casos visam apenas o resultado a curto prazo;
b) dificuldade na retenção de talentos por conta da inexistência de transparência no plano de carreira;
c) ausência de sinergia entre as áreas tidas como estratégicas para o sucesso da operação; e
d) falhas na observância de comandos e códigos corporativos (compliance).
Com isso, a posição do CEO fica extremamente fragilizada em diversas frentes, inclusive com possibilidade de afetar negativamente o seu patrimônio pessoal.
Isso porque, caso a sua equipe cometa qualquer equívoco que lese o patrimônio público (ex.: ambiental e fiscal) e/ou privado (ex.: acidente de trabalho e acionista minoritário), estará sujeito a responder pelo dano causado como responsável pela implementação de decisões operacionais da companhia.
Vale dizer que, caso o dano causado a terceiros – entes públicos e/ou privados – não seja reparado de forma adequada, o CEO estará sujeito a diversos tipos de constrangimentos, tais como apontamentos restritivos em seu nome e bloqueio de ativos (imobiliários e financeiros).
Além disso, em recente pesquisa realizada com os associados do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças de São Paulo – IBEF SP sobre responsabilidade fiscal do executivo, foi constatado o seguinte:
a) acúmulo de funções pela grande maioria dos executivos, inclusive em áreas totalmente distintas;
b) falta de conhecimento de todos os riscos e ferramentas inerentes à função;
c) desconforto em relação ao trabalho desenvolvido pelas equipes externa e interna; e
d) ineficiência na Administração de Riscos Fiscais.
Desse modo, fica evidente que o desafio do CEO pela maximização de resultados pode ser seriamente comprometido de acordo com a política adotada pela companhia, e, consequentemente, afetar a sua rotina pessoal.
Tal assertiva poderá ser facilmente detectada através dos seguintes pontos:
a) aumento de contingências fiscais;
b) repercussão nos resultados na companhia; e
c) riscos pessoais.
Em função dessas questões, o CEO precisa refletir cuidadosamente sobre a necessidade de a empresa adotar controles mais eficientes de riscos em todos os setores.
Desse modo, a introdução da figura do Chief Risk Officer – CRO no mundo corporativo tem tido muita receptividade, inclusive como forma de auxiliar o CEO na tomada de decisões estratégicas.
Não se pode alegar que o custo inerente à figura do CRO seja um fator impeditivo para a viabilização dessa ideia.
Isso porque, ao longo do tempo, a figura do CRO – se bem utilizada – trará enormes benefícios para a companhia, inclusive por conta da diminuição de gastos com estruturas terceirizadas chamadas às pressas para "apagar incêndios".
Por conta disso, recomenda-se que o CEO, por ocasião da sua admissão e/ou continuidade na companhia, negocie a contratação de:
a) seguros específicos contra esses tipos de riscos como forma de proteger o seu patrimônio;
b) profissionais altamente qualificados que atendam aos seus interesses em cada uma das posições tidas como estratégicas para o sucesso da operação;
c) treinamentos adequados para a sua equipe interna;
d) consultorias e/ou profissionais externos de sua confiança; e
e) Chief Risk Officer – CRO.
Portanto, o CEO, para trilhar um caminho de sucesso dentro da companhia, deverá refletir cuidadosamente sobre as questões delineadas acima para não ser penalizado por deslizes eventualmente cometidos pela equipe interna e que, consequentemente, tragam prejuízos que afetem o resultado da operação, além de colocar em risco o seu patrimônio.
